Birey ve şirket hedeflerini belirlerken
- JACOM_CONTENT_CREATED_DATE_ON
- JACOM_CONTENT_WRITTEN_BY
Kurumlar; örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi konusunda bilinçli, istekli insanların bir araya geldiği etki gücü yüksek organizasyonlardır. Varlık nedenleri doğrultusunda akıllı çabalar göstererek gelişmelerini sürdürürler. Çalışanlar işlerinden tatmin oldukları ve hedefleri anlamlı buldukları oranda ortak amaca hizmet ederler. Yaşam amacımıza uygun iş yerlerinde çalışmak bizi verimli kılar. Aksi takdirde narsis yaralanmalar vb. nedenlerle çatışma yaşar, ruhsal rahatsızlıklarla yüz yüze geliriz. Üst yönetimin en önemli işlerinden biri: doğru iş görenlerin doğru işte çalışmasını sağlamak, maaşlarını veriyorum demeden fiziksel ve ruhsal sağlıklarını koruyacakları ortamı hazırlamaktır. Şirketler yaşam döngülerinde olgunlaştıkça kilit kadroları da kendilerini daha fazla sorgular ve günlük metafizik gıdalarını kazanmak isterler. Organizasyonları oluşturan insanların farklı güzellikleri vardır. Herkesin kendine özgü yeteneği ve gücü farklıdır. Bir organizasyon da kişisel ve örgütsel amaçlarımız örtüşüyorsa tatmin oluruz. Aksi takdirde başkalarına özenmek, benzemeye çalışarak, yüzergezer davranır, kendimize yabancılaşırız. Kısacası mutlu olamadığımız yerde kendimizi zamanla tüketiriz. Nerden gelip nereye gidiyoruz türündeki kozmik sorularla arayışlarımıza devam eder, siyaha düşeriz.
Bireylerin başarıları: çalıştıkları kurumların iş sonuçlarının iyileşmesine ve hedeflerine ulaşmasına ne kadar katkıda bulundukları ile ölçülür. İş dünyasında başarı için hedeflerle çalışmamız gerekmektedir. Bu hedefleri doğru saptamak ise onları gerçekleştirebilmenin ön koşuludur İşletmelerin verimliliği kilit yönetici kadrosunun mücadele ruhuyla, yüz yüze geldikleri durumu nasıl gördükleri ile ilişkilidir Sorun çözen, sistem geliştiren, görevlerini iyi yapan iş görenlerin çoğunlukta olduğu kurumlar hedeflerini kolaylıkla gerçekleştirirler. Böylece çalışanların enerjisi çalınmadan uzlaşmacı kişilerle işbirliği ortamı oluşturulur. Rekabetin itici güçlerine baktığımızda fiyat, kalite ve satış sonrası servislerin ön plana çıktığını görürüz. Kaizen kişilerin çabalarını, mücadele ruhunu, davranışların dikkate alır. Genelde belirtmek gerekirse Japon toplumu süreç odaklı, ABD ise sonuç odaklı bir toplumdur. Kurumumuzda bizden beklentiye önem versek de hangi kültüre yakınsak ona göre şekilleniriz iş yapış biçiminizi bu şekilde yansıtırız. Örneğin yüksek öğrenim yaşantımız Alman ekolünden etkilendiyse, Alman kültürüyle harmanlandık ise takım çalışmasından çok bireyci ve teknik odaklı yaklaşımlar sergiler, esneklikten uzak dururuz.
Başarının anahtarı; saptanan hedeflerin kuruluş iş görenlerine kişisel hedef olarak indirgenmesinde ve işin sahiplenilmesindedir. Kurum hedefi ile bireysel hedefleri örtüştürecek, hedefe adanmayı, motivasyonu ve kurumsal yaratıcılığı artıcı planlamalar yapılması organizasyonun geleceği açısından önemlidir.
Sizi bireysel ve kariyer hedeflerinize yaklaştıracak geliştirmeniz gereken anahtar yeteneklerdir. Hedeflerinizi elde etmek için sahip olduğunuz kişisel yeteneklerinizi ve itici güç olacak davranışlarınızı tanımlayın. Size yaşam sevinci, enerji verecek tetikleyicileriniz neler? Önünüzde ne tür engeller var? Hedefi gözden kaçırırsak engelleri daha büyütmeye başlarız. Herhangi bir istenmeyen durumla karşılaştığınızda sizi olumsuz düşünmeye itecek duygularınızla nasıl baş edeceksiniz? Duygusal zekânızı kullanıp bu kötü durumdan nasıl kurtulacaksınız? Hedefinize varmada size kimler yardımcı olabilir? Size güç verecek ne tür deneyimleriniz ve bilgi birikiminiz var? Yol haritanızı çıkarmanız, takvimlendirmeniz zaman zaman beklenmedik durumlar ortaya çıksa da sizde farkındalık oluşturacaktır.
Bireysel hedefler pozisyona özgü, süreye bağlı, belirgin, açık, anlaşılır ve gerçekçi olmalıdır. Ayrıca, hedefin ölçülebilir ve ulaşılabilir olmasına dikkat edilmelidir. Hedef üzerinde hem yöneticinin hem de iş görenin uzlaşmış olması gerekmektedir. Hedefin belirlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesinde kullanılacak performans göstergelerinin de belirlenmesi gerekmektedir. Bu göstergeler hedefe ne derece yaklaşıldığını belirleyecektir. Kritik performans göstergeleri; hedefin tamamı dikkate alınarak, hangi çalışmaların gerçekleştirilmesi ve buna bağlı olarak alınan sonuçların kaç puana denk geldiğini (başarısızlık / başarı düzeyini) ortaya koyacaktır. Hedefler belirlenirken hedefin mevcut koşullar içinde ulaşılması olanaksız veya gerçekleştirilmesi kolay olmamasına özen gösterilmelidir. Değerlendirilecek hedef sayısı en fazla oniki, en az dört ile sınırlanır. Hedefler yıl içinde iş sonuçlarına iş görenin dolaylı ve doğrudan katkılı olacağı işler olabilir. Dolayısıyla her hedefe farklı düzeyde önem verilerek, yönetici tarafından önceliklendirilir. Önem sırası saptanırken hedefin gerçekleşme süresi değil iş sonucuna sağladığı katkı dikkate alınır. Hedeflerin öncelik sırası saptandıktan sonra her hedef için yüzdesel bir ağırlık puanı verilir. Doğaldır ki bu ağırlık puanlarının toplamı 100 olmalıdır. Müşteri mutluluğu oluşturmak, finansal başarı ve iş süreçleri boyutu vb iş hedeflerinin yanında öğrenme ve gelişme boyutuna verilecek ağırlık, yöneticisi ve çalışanına bağlı olarak en az yüzde 10-15 olması makul sayılır.
Şirketsel hedeflerin kurumsal dönüşümünü sağlaması arzula-nıyorsa tanımın netleşmesi gerekir. Müşteri odaklı bir anlayış oluşturmak, müşteri memnuniyeti sağlamak gibi. Ya da şirket dönüşümü (temel süreçlerin ve kilit müşterilerin belirlenmesi), stratejik iyileştirme (müşteri gereksinmesinin tanımlanması, mevcut performansın ölçülmesi), problem çözme (iyileştirmelerin öncelik sırasına konulması, analiz edilmesi ve uygulanması) olarak bu üç hedefin tanımının netleştirilmesi gibi. Paylaşılan bilgilerden iki güzide kuruluşumuz için örnek vermek gerekirse;
Amaç; şirketbüyümesi vekarlılığa odaklanmak ise bu doğrultuda hedef belirleme süreçleri yukarıdan aşağıya birbirini destekler ve tamamlar bir şekilde planlanması gerekir. Kısa, orta ve uzun dönemdeki şirket stratejisine uygun hem departmanlar, hem de bireyler bazında hedefler oluşturulabilir. Bu hedefleri saptarken yetkinlikler ve istenen iş sonuçları bir araya getirilir. Şirketin belirlenmiş hedefleri doğrultusunda mevcut iç, dış riskleri ve konjonktür değişiklikleri göz ardı edilmemelidir.
Amacımıza ulaşmada hedefe kilitlenmeli ve hedefin peşinden gitmek gerekir. Hedef koymak başarıların değerlendirilmesini ve karşılaştırılmasını anlamlı kılar. Çoğu şirketin iş hedeflerine, işletme amacına gerçek zamanlı ne derece ulaşıp ulaşmadıklarını takip edecek sistem ve süreçleri yoktur. Doğru çalıştırıcıların ,doğru yönlendiricilerin olduğu doğru sistemi kurgulamak, bunun bir olumlu bir örgüt iklimine , kültüre dönüşmesini sağlamak yaşamsal önemdedir.. Hedefleri gerçekleştirecek insan kıymetleri, yetenek, kaynak, kapasite, odaklanma varsa başarma olasılığınız yüksektir. Önceki hedefleri gerçekleştirmiş kişilere yeni ek hedefler verilebilir. Ancak, eski hedeflerini gerçekleştirmemiş kişi ve kurumlara yeni hedefler vermek mevcut olanlarında riske girmesini sağlar.
Hedefleri gerçekleştirmede kötü sistemlerin kaliteli insanların ayağına bağ olduğunu göz ardı etmemek gerekir. Ayrıca sistemin çalışır olması ve katma değer oluşturması için müşterilerinizin bakış açılarını dikkate alan ölçümler, geri beslemeler yapılması çok faydalıdır. Bu nedenle, Marka ve firma değerine katkı sağlayan müşteri ve çalışanların görüşleri ve geri bildirimleri izlenmeli ve değerlendirilmelidir.
Hedefler için iş görenlerinizi, ilgilileri işin içine katın ve onları hareketli hedeflere kilitlenmeleri için yetki göçerin. Hedefler gerçekleştirirken geri bildirim verin, gerçekleştirildiğinde ise başarıda payı olanları ödüllendirin Yapılan doğru işler için teşekkür edip, düzetilecek potansiyel alanları, geliştirilecek yönleri dikkat çekerek belirtin. Rekabetçi ortamda hedefleri aşmada yönetim ve büyüme stratejisi söz konusu olduğunda bu standart süreçlerin dışına çıkılıyor. Bu tür hedefler için aksiyon planı oluşturmak, güçlü liderlik gerekir. Çalışanlar, takım ve kurum tarafından inanç geliştiriliyorsa kabul ediliyorsunuz. Takımlar hedeflerin saptanmasında aktif rol aldıklarından, adanarak bir arada çalışmak ve inisiyatif alma kolaylaşır.
Pazarın en büyük segmenti cazipmiş gibi gözükse de en fazla büyüme potansiyeline sahip segmentte uzmanlık rekabetçilik sağlamak akıllıcadır. Ancak belli soruları cevaplamak önemlidir. Şirket olarak dağıtım kapasitesine sahip misiniz? Üç temel konuda netlik gerekir. Birinci adım savaş alanını belirlemek ikinci güçlü ve zayıf yönlerin farkına varmak üçüncü hızlı bir kazancın peşinde olmaktan ziyade sürdürülebilir bir kazancın peşinde olmak.
Harvard business reviev a göre sektör lideri olmakla karlılık eşleşmiyor. Uluslararası on büyük şirket den ancak bir tanesi bunu sürdürülebilir. İlk üçte olan şirketin gelecek sene aynı yerde olma olasılığı yüzde 14 dür. Hedefleri gerçekleştirmeyi avcılığa benzetebiliriz. Hareketli hedefin nereye gittiği, hızı ve nişancılık yeteneğimiz avımızı yakalamada önemlidir. Hedefte belirsizliği yönetmek, olasılıkları iyi tahmin etmek, ona göre alacağımız tavırları belirlemek gerekir. Yerli, yerel olmak hızda, avantajları değerlendirmede, karar alma, uygulamada rekabetçi olmada büyük faydalar sağlar. Onun için global şirketler yerel çıkış noktalarında, orijinlerinde her zaman başarılıdır. Ancak organizasyonlar kurumsal matrix yapılanmalara dönüştüğünde zorluklar yaşanır.
Şirketlerin yaptıkları ölümcül hatadan biride rakipleri eksik, yanlış tanımlamalarıdır. Müşterilerimiz kim değildir. Kim olmalıdır? Müşterinin gözünde nasıl değer oluşturabileceğimizi araştırmak gerekir. Örneğin ilk dünya petrol krizinde Japon otomobilleri ekonomik olduklarından Amerikan otomobil piyasasını silip süpürmüşlerdir. Buna benzer, dünyada ve ülkemizde Kurumsal hedefler için değişik güzel hikâyeler vardır. Biri de size ait olabilir.
Size ve takımınıza tam gaz ha gayret der, yeni yılda hedeflerinizi on ikiden vurmanızı dilerim.
