Birey ve ÅŸirket hedeflerini belirlerken
- JACOM_CONTENT_CREATED_DATE_ON
- JACOM_CONTENT_WRITTEN_BY
Kurumlar; örgütsel amaçların gerçekleÅŸtirilmesi konusunda bilinçli, istekli insanların bir araya geldiÄŸi etki gücü yüksek organizasyonlardır. Varlık nedenleri doÄŸrultusunda akıllı çabalar göstererek geliÅŸmelerini sürdürürler. Çalışanlar iÅŸlerinden tatmin oldukları ve hedefleri anlamlı buldukları  oranda ortak amaca hizmet ederler. YaÅŸam amacımıza uygun iÅŸ yerlerinde çalışmak bizi  verimli kılar. Aksi takdirde narsis yaralanmalar vb. nedenlerle  çatışma yaÅŸar, ruhsal rahatsızlıklarla yüz yüze geliriz. Ãœst yönetimin en önemli iÅŸlerinden biri: doÄŸru iÅŸ görenlerin doÄŸru iÅŸte çalışmasını saÄŸlamak,  maaÅŸlarını veriyorum demeden  fiziksel ve ruhsal saÄŸlıklarını koruyacakları  ortamı hazırlamaktır. Åžirketler yaÅŸam döngülerinde olgunlaÅŸtıkça kilit kadroları da  kendilerini daha fazla sorgular ve günlük metafizik gıdalarını kazanmak isterler.  Organizasyonları  oluÅŸturan insanların farklı güzellikleri vardır. Herkesin kendine özgü yeteneÄŸi ve gücü farklıdır. Bir organizasyon da kiÅŸisel ve örgütsel amaçlarımız örtüşüyorsa tatmin  oluruz. Aksi takdirde baÅŸkalarına özenmek, benzemeye çalışarak, yüzergezer davranır, kendimize yabancılaşırız. Kısacası mutlu olamadığımız yerde kendimizi zamanla tüketiriz. Nerden gelip nereye gidiyoruz türündeki kozmik sorularla arayışlarımıza devam eder, siyaha düşeriz. Â
Bireylerin başarıları: çalıştıkları kurumların iş sonuçlarının iyileşmesine ve hedeflerine ulaşmasına ne kadar katkıda bulundukları ile ölçülür. İş dünyasında başarı için  hedeflerle çalışmamız gerekmektedir. Bu hedefleri doğru saptamak ise onları gerçekleştirebilmenin ön koşuludur İşletmelerin verimliliği kilit yönetici kadrosunun mücadele ruhuyla, yüz yüze geldikleri durumu nasıl gördükleri ile ilişkilidir  Sorun çözen, sistem geliştiren,  görevlerini  iyi yapan iş görenlerin çoğunlukta olduğu kurumlar hedeflerini kolaylıkla gerçekleştirirler. Böylece çalışanların enerjisi çalınmadan uzlaşmacı kişilerle işbirliği ortamı oluşturulur. Rekabetin itici güçlerine baktığımızda fiyat, kalite ve satış sonrası servislerin ön plana çıktığını görürüz. Kaizen kişilerin çabalarını, mücadele ruhunu, davranışların dikkate alır. Genelde belirtmek gerekirse Japon toplumu süreç odaklı, ABD ise sonuç odaklı bir  toplumdur. Kurumumuzda bizden beklentiye önem versek de hangi kültüre yakınsak  ona göre şekilleniriz iş yapış biçiminizi bu şekilde yansıtırız. Örneğin yüksek öğrenim yaşantımız Alman ekolünden etkilendiyse, Alman kültürüyle harmanlandık ise  takım çalışmasından çok bireyci ve  teknik odaklı yaklaşımlar sergiler, esneklikten uzak dururuz.
Başarının anahtarı; saptanan hedeflerin kuruluş iş görenlerine kişisel hedef olarak indirgenmesinde ve işin sahiplenilmesindedir. Kurum hedefi ile bireysel hedefleri örtüştürecek, hedefe adanmayı, motivasyonu ve kurumsal yaratıcılığı  artıcı planlamalar yapılması organizasyonun geleceği açısından  önemlidir.
Sizi bireysel ve kariyer  hedeflerinize  yaklaÅŸtıracak geliÅŸtirmeniz gereken anahtar yeteneklerdir. Hedeflerinizi elde etmek için sahip olduÄŸunuz kiÅŸisel yeteneklerinizi ve itici güç olacak davranışlarınızı tanımlayın. Size yaÅŸam sevinci, enerji verecek tetikleyicileriniz neler? Önünüzde ne tür engeller var? Hedefi gözden kaçırırsak engelleri daha büyütmeye baÅŸlarız. Herhangi bir istenmeyen durumla karşılaÅŸtığınızda sizi olumsuz düşünmeye itecek duygularınızla nasıl baÅŸ edeceksiniz? Duygusal zekânızı kullanıp bu kötü durumdan nasıl kurtulacaksınız? Hedefinize varmada size kimler yardımcı olabilir? Size güç verecek ne tür deneyimleriniz ve bilgi birikiminiz var? Yol haritanızı çıkarmanız, takvimlendirmeniz zaman  zaman beklenmedik durumlar ortaya çıksa da sizde farkındalık oluÅŸturacaktır. Â
Bireysel hedefler pozisyona özgü, süreye baÄŸlı, belirgin, açık, anlaşılır ve gerçekçi olmalıdır. Ayrıca, hedefin ölçülebilir ve ulaşılabilir olmasına dikkat edilmelidir. Hedef üzerinde hem yöneticinin hem de iÅŸ görenin uzlaÅŸmış olması gerekmektedir. Hedefin belirlenmesi  ve sonuçların deÄŸerlendirilmesinde kullanılacak performans göstergelerinin  de belirlenmesi gerekmektedir. Bu göstergeler hedefe ne derece yaklaşıldığını  belirleyecektir. Kritik performans göstergeleri;  hedefin tamamı dikkate alınarak, hangi çalışmaların gerçekleÅŸtirilmesi ve buna baÄŸlı olarak  alınan sonuçların kaç puana denk geldiÄŸini (baÅŸarısızlık / baÅŸarı düzeyini) ortaya koyacaktır. Hedefler belirlenirken hedefin mevcut koÅŸullar içinde ulaşılması olanaksız veya gerçekleÅŸtirilmesi kolay olmamasına özen gösterilmelidir. DeÄŸerlendirilecek hedef sayısı en fazla  oniki, en az dört ile sınırlanır. Hedefler yıl içinde iÅŸ sonuçlarına iÅŸ görenin dolaylı ve doÄŸrudan katkılı olacağı iÅŸler olabilir. Dolayısıyla her hedefe farklı  düzeyde önem verilerek, yönetici tarafından önceliklendirilir. Önem sırası saptanırken hedefin gerçekleÅŸme süresi deÄŸil iÅŸ sonucuna saÄŸladığı katkı dikkate alınır. Hedeflerin öncelik sırası saptandıktan sonra her hedef için yüzdesel bir ağırlık puanı verilir. DoÄŸaldır ki  bu ağırlık puanlarının toplamı 100 olmalıdır. Müşteri mutluluÄŸu oluÅŸturmak, finansal baÅŸarı ve iÅŸ süreçleri boyutu vb iÅŸ hedeflerinin yanında öğrenme ve geliÅŸme boyutuna verilecek ağırlık, yöneticisi ve çalışanına baÄŸlı olarak  en az yüzde 10-15 olması makul sayılır.  Â
Åžirketsel hedeflerin kurumsal dönüşümünü saÄŸlaması arzula-nıyorsa tanımın netleÅŸmesi gerekir. Müşteri odaklı bir anlayış oluÅŸturmak, müşteri memnuniyeti saÄŸlamak gibi. Ya da ÅŸirket dönüşümü (temel süreçlerin ve kilit müşterilerin belirlenmesi), stratejik iyileÅŸtirme (müşteri gereksinmesinin tanımlanması, mevcut performansın ölçülmesi), problem çözme (iyileÅŸtirmelerin öncelik sırasına konulması, analiz edilmesi ve uygulanması) olarak bu üç hedefin tanımının netleÅŸtirilmesi gibi. Paylaşılan bilgilerden iki güzide kuruluÅŸumuz için örnek vermek gerekirse;Â
Amaç; şirketbüyümesi vekarlılığa odaklanmak ise  bu doğrultuda hedef belirleme süreçleri yukarıdan aşağıya birbirini destekler ve tamamlar bir şekilde planlanması gerekir. Kısa, orta ve uzun dönemdeki şirket stratejisine uygun hem departmanlar, hem de bireyler bazında hedefler oluşturulabilir. Bu hedefleri saptarken yetkinlikler ve istenen iş sonuçları bir araya getirilir.  Şirketin belirlenmiş hedefleri doğrultusunda mevcut iç, dış  riskleri ve  konjonktür değişiklikleri  göz ardı edilmemelidir.
Amacımıza ulaÅŸmada hedefe kilitlenmeli ve hedefin peÅŸinden gitmek gerekir. Hedef koymak baÅŸarıların deÄŸerlendirilmesini ve karşılaÅŸtırılmasını  anlamlı kılar. ÇoÄŸu ÅŸirketin  iÅŸ hedeflerine, iÅŸletme  amacına  gerçek zamanlı  ne derece ulaşıp ulaÅŸmadıklarını takip edecek sistem ve süreçleri yoktur. DoÄŸru çalıştırıcıların ,doÄŸru yönlendiricilerin olduÄŸu doÄŸru sistemi kurgulamak, bunun bir olumlu bir örgüt iklimine , kültüre dönüşmesini saÄŸlamak yaÅŸamsal önemdedir.. Hedefleri  gerçekleÅŸtirecek  insan kıymetleri, yetenek, kaynak, kapasite, odaklanma varsa  baÅŸarma olasılığınız yüksektir. Önceki hedefleri gerçekleÅŸtirmiÅŸ kiÅŸilere yeni ek hedefler verilebilir. Ancak, eski hedeflerini gerçekleÅŸtirmemiÅŸ kiÅŸi ve kurumlara yeni  hedefler  vermek  mevcut olanlarında  riske  girmesini saÄŸlar.Â
Hedefleri gerçekleştirmede kötü sistemlerin kaliteli insanların ayağına bağ olduğunu göz ardı etmemek gerekir. Ayrıca  sistemin çalışır olması ve katma değer oluşturması için müşterilerinizin bakış açılarını dikkate alan ölçümler, geri beslemeler  yapılması çok faydalıdır. Bu nedenle, Marka ve firma değerine katkı  sağlayan  müşteri ve çalışanların görüşleri  ve geri bildirimleri izlenmeli  ve değerlendirilmelidir.
Hedefler için iş görenlerinizi, ilgilileri işin içine katın ve onları hareketli hedeflere kilitlenmeleri  için yetki göçerin. Hedefler gerçekleştirirken geri bildirim verin, gerçekleştirildiğinde ise başarıda payı olanları ödüllendirin  Yapılan doğru işler için teşekkür edip, düzetilecek potansiyel alanları, geliştirilecek yönleri dikkat çekerek belirtin. Rekabetçi ortamda hedefleri  aşmada yönetim ve büyüme stratejisi söz konusu olduğunda bu standart süreçlerin dışına çıkılıyor. Bu tür hedefler için  aksiyon planı oluşturmak, güçlü liderlik  gerekir. Çalışanlar, takım ve  kurum tarafından inanç geliştiriliyorsa kabul ediliyorsunuz. Takımlar hedeflerin saptanmasında aktif rol aldıklarından, adanarak bir arada çalışmak ve inisiyatif alma kolaylaşır.
Pazarın en büyük segmenti cazipmiş gibi gözükse de en fazla büyüme potansiyeline sahip segmentte uzmanlık rekabetçilik sağlamak akıllıcadır. Ancak belli soruları cevaplamak önemlidir. Şirket olarak dağıtım kapasitesine sahip misiniz?  Üç temel konuda netlik gerekir. Birinci adım savaş alanını belirlemek ikinci güçlü ve zayıf yönlerin farkına varmak üçüncü hızlı bir kazancın peşinde olmaktan ziyade sürdürülebilir bir kazancın peşinde olmak.
Harvard business reviev a göre sektör lideri olmakla karlılık eşleşmiyor. Uluslararası on büyük şirket den ancak bir tanesi bunu  sürdürülebilir. İlk üçte olan şirketin gelecek sene aynı yerde olma olasılığı yüzde 14 dür. Hedefleri gerçekleştirmeyi avcılığa benzetebiliriz. Hareketli hedefin nereye gittiği, hızı ve nişancılık  yeteneğimiz  avımızı yakalamada  önemlidir. Hedefte belirsizliği yönetmek, olasılıkları iyi tahmin etmek, ona göre alacağımız tavırları belirlemek gerekir. Yerli, yerel olmak hızda, avantajları değerlendirmede, karar alma, uygulamada rekabetçi olmada büyük faydalar sağlar. Onun için global şirketler  yerel  çıkış noktalarında, orijinlerinde her zaman başarılıdır. Ancak organizasyonlar kurumsal matrix  yapılanmalara dönüştüğünde zorluklar yaşanır.
Åžirketlerin yaptıkları ölümcül hatadan biride  rakipleri eksik, yanlış tanımlamalarıdır. Müşterilerimiz kim deÄŸildir. Kim olmalıdır? Müşterinin gözünde nasıl deÄŸer oluÅŸturabileceÄŸimizi araÅŸtırmak gerekir. ÖrneÄŸin ilk dünya petrol krizinde Japon otomobilleri ekonomik olduklarından Amerikan otomobil piyasasını silip süpürmüşlerdir. Buna benzer, dünyada ve ülkemizde Kurumsal hedefler için deÄŸiÅŸik güzel hikâyeler vardır. Biri de size ait olabilir.Â
Size ve takımınıza tam gaz ha gayret der, yeni yılda hedeflerinizi on ikiden vurmanızı dilerim.